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原標(biāo)題：知識產(chǎn)權(quán)版“瑞幸咖啡”：弘毅天承智慧門店

知識產(chǎn)權(quán)版“瑞幸咖啡”：弘毅天承智慧門店

總部位于四川成都的弘毅天承知識產(chǎn)權(quán)集團(tuán)

2017年10月，第一家門店開張；

2018年6月，獲得A輪融資2億美元，估值10億美元；

2018年12月，再獲2億美元B輪融資，估值翻倍到22億美元，與此同時線下門店突破2000家；

2019年4月，B+輪融資1.5億美元，估值29億美元，而這次的投資方是美國規(guī)模最大的上市投資管理集團(tuán)貝萊德。4天后，正式提交美國IPO申請。

縱觀瑞幸咖啡的成長史，不可謂不野蠻。從剛開始的飽受質(zhì)疑步步艱難，到受到多方青睞逆勢翻盤，盡管一路上掌聲與唾沫齊飛，并且至今仍虧損8億多美元，但瑞幸在全國40多個城市落地生根，圈粉1600萬已成事實。

如果將“瑞幸模式”復(fù)制，放到知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)會產(chǎn)生什么樣的效應(yīng)？很多人可能會覺得難以想象，畢竟瑞幸咖啡的這波操作，即便在有眾多資本化先例存在的前提下，依然是一個創(chuàng)造記錄的“非典型“樣本。而與咖啡所屬的快消品領(lǐng)域不同，知識產(chǎn)權(quán)這樣既“冷門”又“高深”的行業(yè)，如何能夠采用快速擴(kuò)張線下門店規(guī)模，從而培育目標(biāo)客戶的品牌認(rèn)知、獲得忠實客戶，同時吸引大量資本投入的方式來占領(lǐng)市場和實現(xiàn)盈利？

或許這聽起來很懸，但在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，已經(jīng)有一家企業(yè)開始低調(diào)布局“瑞幸模式”——以線下連鎖“智慧門店”為載體，整合后端全產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)服務(wù)技術(shù)與團(tuán)隊，在全國范圍內(nèi)招募區(qū)域具備優(yōu)質(zhì)資源的合作伙伴，落地300家門店，直接截流方圓5公里用戶。

知識產(chǎn)權(quán)版“瑞幸咖啡”：弘毅天承智慧門店

智慧門店：知識產(chǎn)權(quán)全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)中心

弘毅天承集團(tuán)作為知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)的新銳力量，并沒有把目標(biāo)鎖定在前些年大火的線上平臺打造上，而是反其道而行之，先通過自身資源積累忠實客戶，同時打造一支專業(yè)扎實、技術(shù)過硬的核心團(tuán)隊，形成全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降姆?wù)矩陣。如今，弘毅天承適時推出“智慧門店”項目，決心在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域開啟全新“賽道”，憑借門店截流引領(lǐng)行業(yè)全新競爭模式，成為知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)的“瑞幸咖啡”。

有多少人不看好瑞幸咖啡，就會有更多人不看好“智慧門店”。弘毅天承集團(tuán)副總經(jīng)理、“智慧門店”商業(yè)模式創(chuàng)始人王占民坦言，“模式雖好，前景不明大約是業(yè)內(nèi)對這一項目的普遍看法?！钡治龅溃鹦抑阅艿玫絻?yōu)質(zhì)資本的青睞，說明這種看似野蠻的貼錢營銷、依靠門店擴(kuò)張獲客的方式并非毫無道理，在知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成為企業(yè)剛需的情況下，“智慧門店”能最近距離的服務(wù)好用戶，因為知識產(chǎn)權(quán)的專業(yè)性和個性化，人與人面對面深入的溝通,才是解決問題的法寶，還有比如都需要培育用戶認(rèn)知和消費習(xí)慣，都希望以線下門店為載體來完成品牌傳播與用戶累積?！坝幸稽c不同是，企業(yè)用戶對知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)是剛需，而咖啡卻是可喝可不喝的，這樣看來‘智慧門店’的成功率似乎還更大一些。”他調(diào)侃道。

眾所周知，知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)門檻高、獲客難，要在全國范圍內(nèi)形成穩(wěn)定的客戶流量似乎只能通過互聯(lián)網(wǎng)平臺來實現(xiàn)。而近年來，線上紅利的逐漸消失、線上獲客成本的陡增，都成為業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。弘毅天承的“智慧門店”無疑為行業(yè)提供了一個新的思路，但能否復(fù)制瑞幸的擴(kuò)張路徑，真正引領(lǐng)行業(yè)新規(guī)則，還需要時間的驗證。

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編輯：IPRdaily王穎校對：IPRdaily縱橫君

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