海爾、華為、聯(lián)想和比亞迪的專利情報工作體系

海爾、華為、聯(lián)想和比亞迪的專利情報工作體系 ? 【正文】

在2010年美國《商業(yè)周刊》評選的全球最具創(chuàng)新的50家企業(yè)中，有三家中國企業(yè)入圍：比亞迪第8位，海爾第10位，聯(lián)想第30位。與此同時，2010年華為獲得了英國《經(jīng)濟學人》雜志的公司創(chuàng)新大獎。這四家中國企業(yè)在創(chuàng)新上贏得全球尊敬與榮譽并非偶然，它們的競爭情報工作在國內都堪稱標桿。

海爾：技術與市場并重 海爾早期的競爭情報工作從手工卡片時代開始： 1988年海爾就建立了簡便易查、全面實用的檢索專利卡片系統(tǒng)，該系統(tǒng)搜集了自1974年至1986年世界25個主要工業(yè)國家有關冰箱的1.4萬條專利文獻題錄。1990年，海爾訂購了三種中國專利公報和制冷領域的專利說明書。1995年，海爾建立了中國家電行業(yè)專利信息庫，定期提供最新的專利信息，跟蹤研究發(fā)達國家和國內同行的技術水平、發(fā)展狀況和市場需求，緊緊抓住了進入歐美市場的切入點、時機、銷售方式和海外銷售商。

專利情報如何增強產(chǎn)品和技術研發(fā)能力？ 海爾的秘訣是重視專利情報分析。海爾對已有產(chǎn)品項目進行國內外技術動態(tài)信息監(jiān)控，從相關專利和技術領域對國內外目標公司從不同角度進行專利跟蹤，形成強大的綜合專利情報資料庫，做到隨查隨用。

海爾的專利情報分析報告在產(chǎn)品創(chuàng)新決策中起著決定性作用。在對某個技術領域有一個基本認識后，科研人員利用專利情報分析進一步評估技術熱點和前景，尋找某些領域內的技術空隙，并在研發(fā)項目的實施中進行技術創(chuàng)新和回避設計，通過專利組合分析方法輔助確定研發(fā)方向。

專利組合分析方法有助于企業(yè)確立專利技術所處技術生命周期的具體階段，以及是否有繼續(xù)大規(guī)模投入開發(fā)的價值。

海爾情報系統(tǒng)的一大特點是技術情報與市場情報并重。

海爾有一個核心理念：市場是創(chuàng)新的起點。這一理念明確了競爭情報工作的方向，專利情報不能只追求技術，更要為市場服務。因此，專利技術的發(fā)展方向與市場結合成為海爾創(chuàng)新的核心動力。正是基于大量對專利和市場情報的分析，海爾開發(fā)出了適合美國大學宿舍使用的冰箱、可以清洗農(nóng)作物根莖的洗衣機、韓式雙動力洗衣機、酒柜、便攜式洗衣機和可當工作臺的洗碗機等產(chǎn)品。

海爾中央研究院是最重要的情報中心，伴隨著海爾的國際化戰(zhàn)略，公司在洛杉磯、東京、悉尼、里昂和香港都設立信息站，及時搜集國內外的科技和市場情報，監(jiān)測競爭對手的發(fā)展趨勢和變化。 海爾中央研究院的核心工作包括： （1）動態(tài)跟蹤、采集、分析全球經(jīng)濟、市場和技術動態(tài)，為集團決策提供依據(jù)；（2）為集團在全球制造、采購和服務部門提供研發(fā)能力和技術支持；（3）整合全球科技資源，實現(xiàn)超前技術項目的商品化，為公司國際化發(fā)展提供源源不斷的技術支持。

同時，海爾還在國內構建了深入到縣級市場的情報網(wǎng)絡，情報站點將搜集到的國內外市場需求和情報快速反饋到總部，技術轉化部負責對專利情報的分析，并快速將情報分析結果以專項報告、情報課題的形式呈送給高層管理者，同時反饋給彩電和冰箱事業(yè)部負責人，中層管理者也能收到行業(yè)內最新信息和重要的情報分析。海爾競爭情報工作以情報分析和情報分享為重點，大大提升了情報價值的利用。

此外，海爾還與國際知名企業(yè)進行合作，通過雙方技術優(yōu)勢獲得一種“增值效應”。海爾已與多個企業(yè)建立了不同的技術聯(lián)盟，如從日本引進三菱重工空調技術，從意大利梅洛尼公司引進滾筒洗衣機技術。海爾與國內外知名企業(yè)以項目牽頭的形式成立了若干研究中心進行聯(lián)合研究，這些對海爾的情報網(wǎng)絡都是難得的延伸機會。

華為：以專利為核心，注重反情報

華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領先企業(yè)的最佳實踐，以及國際領先的管理方法和專利技術為主。

早年資金短缺時，華為采納“壓強原則”，對核心技術和專利研發(fā)進行重點投入，目的是在局部核心技術領域有重點突破。在專利技術情報搜集、分析和專利保護上，形成了一整套的方法論和情報體系。具體包括：（1）情報搜集與研發(fā)定位，華為運用定量、定性分析方法，結合國際競爭需要和企業(yè)需求及能力，將專利文獻中的技術內容、人（專利申請人、發(fā)明人）、時間（專利申請時間、專利公告日）和地點（受理局、指定國、同族專利項）進行系統(tǒng)的調查和統(tǒng)計分析，為制定企業(yè)研發(fā)重點和戰(zhàn)略提供決策支持；（2）情報整合和價值判斷，根據(jù)專利申請量盤點技術發(fā)展史、技術發(fā)展趨勢和目前所處階段以及成熟度，以判斷研發(fā)該技術的價值含量；（3）情報分析和決策支持，華為根據(jù)對全球專利的系統(tǒng)搜集和分析，預測未來新技術的發(fā)展方向和市場趨勢，為公司發(fā)展策略的制定提供參考。同時，對可能與競爭對手產(chǎn)生競爭關系的專利進行識別和確定，并提出具有針對性的規(guī)避、無效、撤銷等策略，以避免侵犯他人專利權。

2008年，華為在海外申請的專利數(shù)量為世界第一，獲得全球公司創(chuàng)新獎，也是因為先進的無線射頻拉遠技術（Remote Radio Head）改變了世界認為中國企業(yè)只能模仿、不會創(chuàng)造的傳統(tǒng)印象。

隨著華為研發(fā)能力與創(chuàng)新能力的不斷增強，華為的反競爭情報及商業(yè)秘密保護工作做得也非常出色。這些研發(fā)成果絕大部分以商業(yè)機密的形式存在，華為公司的信息安全部門有近200人，主要工作內容就是商業(yè)機密的保護。據(jù)華為高管介紹，其商業(yè)機密保護制度比美國企業(yè)嚴格得多。

華為的商業(yè)機密和信息安全保護有三層： 一是制度設計，二是管理授權設計，三是技術設計。

在制度設計上，華為有一整套管理文件，并賦予該管理文件以最高權力，如果有工程師觸犯相應的管理規(guī)定，就要承擔非常嚴重的后果。

在管理授權方面，華為建立了基于國際信息安全體系架構的流程和制度規(guī)范。舉例來說，在“進駐安全”和授權的控制上，華為采取“相關性”原則和“最小接觸”原則，所有的文檔和技術根據(jù)其保密的分級分層來進行不同的授權，只有一個完全必要的人才能接觸相關技術，而且接觸是在相應的控制和監(jiān)督的情況下進行的。為此，華為的《信息安全白皮書》對該過程做出了明確的規(guī)定和約束。

在技術設計的手段方面，華為的研發(fā)網(wǎng)絡與互聯(lián)網(wǎng)是斷開的。在全球化異域同步開發(fā)體系中，研究人員開發(fā)的成果并不在本地的計算機上，而是在一個設控狀態(tài)的服務器上，任何從該服務器發(fā)出的信息都有備份，如果有問題可以回溯和檢查。

華為還設立了強大的知識產(chǎn)權部門，不但囊括了國內知識產(chǎn)權界的精英，而且其從業(yè)人數(shù)的比例達到甚至超過了國際企業(yè)對法務人員要求的比例，足見企業(yè)對知識產(chǎn)權的重視。

華為除了嚴格保護企業(yè)的核心知識產(chǎn)權，也盡最大努力將其軟件發(fā)明硬件化，通過這種方式實現(xiàn)知識產(chǎn)權的價值，提高競爭對手模仿、復制和可能偷竊的成本。華為認為，軟件只有跟硬件捆綁才能生存。因此，雖然華為70%的研發(fā)成果都是軟件，但華為就是靠專用設備跟硬件捆綁，提高了侵權門檻。

聯(lián)想：一切圍繞“復盤”

企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)還有一項重要的功能是戰(zhàn)略反饋。也就是說，對已經(jīng)搜集到的情報、決策和執(zhí)行過程進行事后反思。

柳傳志多次談到將“復盤”作為聯(lián)想的核心方法論，并認為“復盤”是聯(lián)想取得成功的重要因素。所謂復盤，就像下圍棋或象棋之后，無論輸贏都要重擺一遍的方法。聯(lián)想之所以這樣做，是為了搞清楚在企業(yè)整個行動過程中，導致成功或失敗的真正原因是什么，是由于幸運，還是因為自身能力？復盤會讓你發(fā)現(xiàn)很多事情夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通，也就是要發(fā)現(xiàn)真正具有規(guī)律性的東西。

在聯(lián)想控股，復盤工作包括三個環(huán)節(jié)： 第一，要不斷檢驗和校正目標是否正確； ? ?第二，在每一個小的里程碑節(jié)點中，檢驗當初決定的正確與否和執(zhí)行情況； ? ?第三則是在過程中總結規(guī)律。

在聯(lián)想文化中，復盤有一套規(guī)范的流程。公司成立了一個復盤項目小組，根據(jù)公司的項目前后梳理；復盤一開始就有詳細的文檔，小組會根據(jù)所有項目的歷史情況、現(xiàn)在的結果以及小組對事情的反思和總結寫出復盤報告。在十年時間里，聯(lián)想已經(jīng)總結出復盤文檔達240多個。

復盤的價值主要體現(xiàn)在四個方面： （1）找到假設中對因果關系的認知偏差、決策失誤和行動缺陷，發(fā)現(xiàn)問題并改變行為。在競爭情報工作中，復盤有助于確認情報的哪些來源是更準確和更真實的，它對鑒別不同情報的價值是非常重要的工具；（2）復盤過程是行動的直接參與者發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的過程，由親自參與實踐的人提出關鍵性的建議，并讓參與復盤的人們把經(jīng)驗教訓帶回到實踐中，知識轉移的距離最短，效率更高；（3）在單一情景下所獲得的經(jīng)驗或教訓并不一定正確，復盤可以不斷修正或減小在認知和行動中的錯誤，在知識與行動者之間高度關聯(lián)；（4）組織之間閱歷的分享，復盤把失敗或試錯當做最有價值的老師，避免類似的錯誤重犯。雖然復盤是一種“秋后算賬”，但它有利于競爭情報系統(tǒng)的調節(jié)、修正和改進，尤其是情報人員糾錯意識的強化。

比亞迪：“對標”與“反求工程”

“對標”是企業(yè)競爭情報能夠有效落地的一種重要做法。比亞迪的對標是從早期進入門檻較低的二次充電電池入手的。由于當時企業(yè)資金匱乏，只能自己動手做一些關鍵設備，然后把生產(chǎn)線分解成若干工人完成的工序，以盡可能地代替機器。當時由王傳福親自配料，公司高管親自生產(chǎn)、親自制作安裝設備、挨家挨戶推銷，最后獲得客戶廣泛認可。

沒想到以工人為核心的工作流程對標與日本企業(yè)靠數(shù)千萬資金引進生產(chǎn)線顯現(xiàn)出獨特的優(yōu)勢。為了進一步推進對標工作，2007年，比亞迪請來豐田公司的咨詢顧問，推行品質文化。王傳福認為，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日資企業(yè)，強調造物先造人，強調在所有體系的關鍵節(jié)點都要靠人來執(zhí)行。

2003年，比亞迪通過并購秦川汽車進入汽車業(yè)，對于一個一直以手機電池為核心業(yè)務的企業(yè)來說，如何才能快速有效地進入全新的行業(yè)？比亞迪采用“反求工程”的做法，向國際領先的汽車制造企業(yè)學習。

“反求工程”是指從已知事物中（如硬件、軟件、照片、流程、服務等）反推，尋求事物的本質、組成和發(fā)展規(guī)律，這項最先從施樂開始的競爭情報分析方法被很多企業(yè)采用，是向競爭對手學習的最直接方法。

比亞迪把先進的汽車樣車買來拆開，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的根據(jù)情況進行修改規(guī)避。

雖然比亞迪的反求工程在國際上還有各種爭議，但比亞迪真正的核心技術是高度組合與復雜的，它的集成創(chuàng)新能力遠不限于此。

來源：中歐商業(yè)評論 ?發(fā)布：kim-possible ?思博論壇整理：iprdaily ?趙珍網(wǎng)站：http://jupyterflow.com/

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